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    康奈創始人鄭秀康:家業傳子不傳女
    來源:時尚服裝網cnwear.com    閱讀:23479

      像康奈希望的那樣,在這家溫州鞋企30周年的系列慶典中,集團創始人鄭秀康的兒子鄭萊毅被直接介紹為集團總經理并未引起過多的注意。此前,這位32歲的年輕人擔任康奈營銷總公司的總經理。

      曾經籌備的任命儀式被留在了排練場上。終于榮獲加冕的鄭萊毅顯得很淡然,“不是有顧慮,因為我們覺得沒有必要?!?/p>

      “沒有必要節外生枝?!笨的我晃毁Y深員工對鄭的話做了有道理地擴寫。

      這體現出64歲的鄭秀康的謹慎,盡管至少在12年前,康奈集團的人已經知道未來這家企業的主人仍將姓鄭。

      1998年,鄭秀康前往深圳,勸說在一家會計事務所工作的女兒鄭萊莉回溫州康奈效力。那一年,鄭萊莉剛從天津財經學院財會專業畢業,即將與事務所簽訂月薪5000元的勞動合同?!霸诠S我看不到未來,”她對趕來的父親說,“在這里我已經看到了?!?998年,深圳市的年平均工資是18381元。

      “你在這里再有未來也只是個員工,”父親明白女兒在說什么?!霸诳的挝遗囵B你當經理,將來有股份給你的。我不是老傳統的人,不能兒子有財產,你沒有,給弟弟打工?!?/p>

      女兒接下來的問題一定讓鄭秀康感到子女教育任重道遠?!拔矣卸嗌俟煞?”

      “你要相信我,”鄭秀康說,“現在你問這個是出于個人利益,沒有想到家庭的利益?!?/p>

      鄭萊莉對自己家這個做鞋的工廠并不陌生,從初中起,父親就要求她到康奈勞動,以致有一次被勞動局的人誤認為“童工”?!耙屗麄冎厘X是怎么賺回來的?!编嵭憧嫡f。鄭萊莉從車間做起,自稱280道工序都逐一做過。6年后,她的道路將由從英國萊斯特大學皮革專業畢業歸來的弟弟鄭萊毅重走一遍。后者已無須父親的勸說,他顯然是被家族定制的。

      沒用多少時間,鄭萊莉就重新看到了未來。她成為董事長助理,進入了父親編寫的“帶著干、幫著干、看著干”程序的第一步。接著,她進入營銷系統,直到成為集團副總裁、營銷總經理。這時候,她的弟弟已經在主管產品研發。2010年,關鍵時刻來到了。

      康奈集團2005年聘請了一位職業經理人任總經理,聘期5年。鄭萊毅在后期成為總經理助理。如果認為鄭秀康對此不是有意安排,那就過分輕視了家族企業創始人的苦心和遠慮。鄭秀康的接班人“養成”計劃看起來從容不迫,現在他要斟酌的只是如何啟齒。一個是必須要掌握全局的兒子,一個是資歷更深的女兒。

      按照鄭秀康的說法,鄭萊莉“很聰明很實在”,深明“家族利益”,主動向他提出,由弟弟接任總經理,自己負責投資公司(主要業務是新發展的商業地產)及康奈的上市籌備?!斑@話讓我講不好意思,打擊她,她主動講,就好了。女孩子比男孩子發育早幾年,萊莉又比萊毅大3歲,到了50歲,她就要走下坡,弟弟那時候精力正旺盛……”鄭萊莉的善解人意使父親極感欣慰,“子承父業”的鐵律由此看上去溫情脈脈。弟弟的股份當然也比姐姐要多?!百嶅X最終不是靠這個,”女兒對父親說,“盡管你的錢是基礎?!边@是鄭秀康贊賞的價值觀,女兒的表現多少讓他吃驚?!昂芏嗉彝ゲ豢紤]向外部去賺錢,而是在內部爭權奪利。兩個兒子兩個女兒都不行,都要吵架,一兒一女最好?!彼u價說。

      但是,另一種形式的“爭奪”勢難避免,甚至從接班者進入企業未久就已經開始。2001年,鄭萊莉提出在巴黎開設康奈品牌專賣店,經力爭得以實現。這也是康奈國際化的第一步,目前其海外專賣店(柜)的數量已達200余。2002年,鄭萊莉又說服父親投資引入ERP系統,更新了康奈延續20年的管理模式。允許如此大規模的革新表明鄭秀康不是一個因循守舊者,但下面的事例顯示出他對控制權的重視。在鄭萊毅已經行使總經理職權尚未宣布任命的一段時期里,他做了一件后來證明有欠思考的事。人力資源部拿來一個中層干部的辭職報告讓鄭萊毅批準:“你爸爸不在,你是總經理,又是股東,批了吧?!彼患偎妓鞯睾灹俗?。

      很快,他就聽到了父親的教訓?!叭R毅,我這個權力什么時候交給你的?”按照規定,中層干部的任免由董事長決定,總經理的財務審批權在100萬元以內。鄭萊毅可能感到了失落:總經理有名無實?!斑@個事情不很大,”鄭秀康繼續說,“但是你超越了制度,管理的標準就變了。維護這個制度是為了你,將來你下面的人也不能越權?!?/p>

      還有對老年首領更大的挑戰。兩個年輕人想要向高端發展,要換商標,換掉以父親為模特的“老人頭”,代之以更時尚的圖案?!澳阆胛贻p人,可是康奈開始做的時候就是這樣的呀。我從小叫秀康,當爺爺了就要改個名字?接班不是改革,是過渡,是調整,不是接過來就全改掉?!编嵭憧挡⒎呛唵螇褐平影嗳说囊庖?,他的程序正走至“幫”和“看”之間,他允許他們小范圍嘗試,只是“改不好不能推出來”。據這位創始人說,接班人試了幾次都不成功。這時,他建議他們發展多品牌,為高檔產品另辟蹊徑?!拔覀?父輩)當然有不懂的地方,”鄭秀康說,“但是你說我不懂,也不一定就是我真不懂?!彼囊馑际?,有時候領導者為了調動積極性,需要“裝糊涂”。

      第一代也不總是給后來者“添麻煩”。當接班人遇到來自企業內部的阻力,為他們披荊斬棘的仍然是第一代。年輕的接班人招納新人引起舊部震動,一些人的部分工作被接管。老董事長對他們說,不是要把你們換掉,而是原來一個人做三個人的活兒,沒做好,現在分出來讓別人干?!叭绻ぷ髯霾煌?,就只有放他們走。企業要發展,不能因此阻擋用人計劃?!?/p>

      在鄭萊毅、鄭萊莉看來,董事長“比較開明,做事穩重、盡量減少風險”,與他們并不存在沖突。他們仍將以制鞋為主業,但帶領康奈向高端、向海外發展的決心未變,同時,正在為康奈建立網絡銷售平臺。他們宣布2011年銷售額將增長30%(2010年為15%)。鄭秀康擔心這個速度能否實現?!耙粋€人到了一定年齡,思想或多或少都會保守的?!编嵢R毅說。

      鄭秀康同意按照他們的數字公布增長目標。他可能尚未考慮過退休。他說:“從國外的家族企業來看,只要是有體力有能力,老一代就在后面默默給他們支持?!?

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